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特许学校是上世纪80年代《国家在危险中》报告发布以来，“追求卓越”教育改革背景下公立学校重建运动的产物。其初衷是以特许学校这尾“鲇鱼”搅活“一潭静水”的公立教育，激发整个教育体系的活力，提高教育质量。
一、成功的特许学校并非完全无迹可循，有关研究显示，它们具有以下共同要素：
1.共同愿景
特许学校的发起人一般是家长、有共同志向和教育理念的教师、大学教育工作者和工商界人士，他们发起特许学校的目的往往有三：（1）对公立学校多有不满，希望获得办学自主权。（2）对教育有着自己的理解，致力于提供另类教育。（3）为小群体服务。成功的特许学校通过自发申办、自主用人和自愿择校，保证和强化了办学的志同道合，从而使与学校相关的每一个人都了解、信奉学校的愿景。
2.目标驱动的一揽子革新方案
如果说特许学校存在的价值就是提供有别于常规公立学校的教育，就是革新，那么成功的特许学校则以其目标驱动的一揽子革新方案为主要标志，围绕共同愿景的革新举措包括对课程、教学、员工及学校组织结构、校园文化的调整。
3.基于数据、信念和行动的内部责任制
特许学校都致力于完善内部责任制下的精细管理。成功的特许学校尤其注重年度工作进展和目标的研究，使责任明确、具体化。健全的学生数据，协作的教师文化和及时行动的自治优势是其关键。
4.与家长和社区的实质性合作
开办特许学校的申请必须对学校在家长和社区合作方面的革新举措进行说明，但成功的特许学校不是做表面文章，而是致力于三者间实质性合作的制度建设。如：家-校-社区联席管理制度、信息开放和共享制度、开门办学制度等，使家长和社区能了解并直接干预学校革新计划、教学质量、学业测量等具体事宜的决策和进展。
二、特许学校存在的问题
特许学校的运行费用通常低于普通公立学校，而且以学生在标准测试中的成绩作为主要的承诺目标，这也使得特许学校滋生了一些问题。如：为节省开支，一些学校聘请没有执教经验甚至于没有教师资格的人任教，据加州大学2003年的一项调查，特许学校平均48%的教师没有教师资格证，而普通公立学校这一数据为9%。
同时，由于强调办学自主权，特许学校的内部办学行为正成为监督的“真空地带”，一旦发现问题，已经回天乏力，只能关门了事。2003年5月5日的《纽约时报》曾以专版对亚利桑那州一些特许学校的问题进行了集中曝光，如：管理者随意变更办学计划、负债、欺诈、挪用公款等等。更为严重的是，由于对举办人的履历缺少必要的审查，个别有着数次主持特许学校失败纪录、甚至仍接受地方教育当局经济调查的举办人，却能继续得到特许学校的合同。对此，有些州建议成立独立的政府特许教育监理会，建立特许学校举办人数据库等。正如有的学者所言，“特许学校的步伐太快，犯了许多错，确切地说，这些年来一些错误在不断地重演，必须从法制上寻求突破这个难题的最佳方法。”
附案例：
华盛顿特区艺术和科技特许学校的兴起
有615名学生的艺术和科技特许学校其前身是一所公立学校，所在社区的家庭多栖身于政府提供的廉租房，平均收入水平甚至远低于联邦的贫困线，周围不乏毒品交易场所。在公立学校因注册学生少被迫关闭后，由学生家长和社区成员于1998年发起重建，招收幼儿园到六年级学生，是一所真正的草根学校。98%学生是非洲裔，97%来自低收入家庭。根据学生士气普遍低落的特点，学校确立自信心和自豪感的培养为革新方向，凭着对“儿童的学习方式是多元的”的信念，学校将“以艺术为基础激发儿童的学术才能，将他们引向伟大艺术家和社区领袖的殿堂”作为办学目标。
革新方案和举措：
在学生社团和课外活动中强化艺术内容，所有学生均学习语言和表现艺术如演讲、戏剧、舞蹈、歌咏、器乐、作曲、视频制作等，并在全年开展各种汇报演出，培养自豪感。
注重基础，努力让学生看到自己的进步，增强自信心。调整教学计划，在校时间每天7.5小时，每学年200天，按需提供课后辅导和作业辅导，营造成功的校园文化。
进行课程改革，增设多元文化研究课。
设立学生校长，其职责是行为干预；音乐疗法已成为该校行为干预的特色。
设立课外活动项目协调人，负责指导和协调课外及社团活动。
内部责任制：
管理人员和教师每年四次对学生学业成绩进行集中分析和诊断，确定需要变革的课程和特别辅导的学生名单。
校长定期查阅投诉、出勤记录及课外活动的数量、开展情况，及时调整和改进。
每年围绕学业标准、班级管理、考试策略、优秀实践等不少于15天的专业培训。
家―校―社区关系：
设立家长资源中心，为单亲母亲和鲜有教育机会的家长提供职业培训和社区教育，强化家长对学校教育的参与。
与教堂、当地文化机构和国会图书馆关系紧密。
从2000年到2003年，短短三年时间，该校学生阅读和数学的达标率分别从原来的35%和20%提高到59%和50%，而学生艺术才能的充分展示使该校在社区享有“文化绿洲”之誉，成为特许学校成功案例的一个典范。
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