2008年，汪林朋一直都很低调。
 
    在可以数出来的几次媒体露面当中，汪林朋都是出现在居然之家自身的经营活动当中。而与之相对应的是，居然之家扩张的高调、顺利步入全国连锁快车道的品牌奇迹。

    就在媒体和消费者对居然之家扩张之类的新闻已经熟悉到没有感觉的时候，居然之家以及所代表的“居然模式”则又在开始悄然发生着变化。在2008年，居然之家所倡导的“一站式”家居购物模式又开始了新一轮的丰富和调整，随之居然之家的全国扩张连锁之路也更加稳健而快速。

    居然之家，在真正升华成为巨人之后，有了更多的成熟和内敛。

    模式升华

    2008年，居然之家业务模式改组的三大举动为业界所瞩目。

    首先是原居然五金涂料超市更名为“居然丽屋”；其后居然之家“尚屋”生活馆重装开业，并挖来有着多年百货商场操盘经验的尚书艳挂帅总经理；而后，居然之家几经调整家装设计中心，并更名为“乐屋家装设计中心”。在经过一些列的业务调整之后，居然之家的一站式购物模式开始更为清晰。

    “乐屋家装提供整体装修设计施工服务，建材馆、国际家具馆满足消费者选购建材家具，五金涂料超市满足多种DIY客户需求，尚屋生活馆提供后装修整体配饰服务。”在居然之家总裁汪林朋看来，经过一系列的调整，居然之家一站式的家购物模式得到再次升华。

    据居然之家运营总监张志良介绍，“丽屋”五金超市、“尚屋”生活馆、“乐屋”家装在丰富、细化现有卖场购物模式基础上，还将走出居然之家卖场，单独向外扩展。目前，进驻集美家居、通州强力家具卖场的“居然丽屋五金超市”都呈现出经营良好的态势。

    在业内人士看来，居然之家是中国的家居建材市场当中商业模式建立最完整，传播最好的。2001年，因率先提出“现行赔付”理念，居然之家率先在北京家居建材界打除了名声。随后，2002年，居然之家正式提出打“造家居购物中心”，即家居SHOPPINGMALL的经营理念，超越传统摊位制市场，开辟品牌专卖店，并融入了五金涂料超市。凭借此举，居然之家一改传统摊位制卖场杂乱差的形象，并一举超越建材超市的发展势头。

    “我们虽然是摊位制市场，但我们打造是商场。”怀揣这个想法，居然之家又首创建材市场统一收银的先例，率先实现了“市场商场化管理”。“统一收银”直接的好处便是消费者可以像到商场买服装一样直接刷卡付款，极大简化了购物过程，方便了消费者，随之而来，就是卖场生意的红火。在居然之家率先开始“统一收”银后，北京其他家居卖场纷纷跟进，北京现在上点档次的卖场基本上都实现了“统一收银”，可以说居然之家的带头作用功不可没。

    居然模式取得了极大的成功和领先，但汪林朋还是清醒的。“如何保持领先，固守肯定不行；如何不被超越，那就是不断超越自己。”现在汪林朋在对居然之家一站式购物模式进行升级的同时，又在盘算两外两件事情。

    其一，随着众多大品牌纷纷建立大的体验店，有实力的商户开始谋求在卖场内能拿到更大的摊位面积，为此居然之家正在和品牌商进行沟通，汪林朋也在考虑能否实现卖场内核心战略品牌建体验店的可能；其二，随着泛家居概念的成熟，家居、家电一体化正在实现并拢，为了居然之家也在论证卖场引入品牌家电专卖的可行性。

    对此，业内人士认为，如果居然之家能够实现上述想法，那么居然之家的一站式家居购物模式将再次实现质的升华，其在中国家居建材市场的领先地位在一段时间内仍将无法撼动。

    连锁加快

    商业模式的成熟为居然之家全国性商业连锁奠定了基础。于此同时，居然之家也坚定了扩张模式，那就是只做单纯性的商业连锁，随之连锁步伐开始加快。

    2008年5月，居然之家在哈尔滨、昆明、济南连开三店，这样居然之家在全国的店面数量已经在三年之内激增至15家。于此同时，居然之家郑州店、石家庄店也完成签约，明年五一前将实现开业。

    在拓展新市场的同时，居然之家在站稳脚跟的区域也在筹划开建二店。“沈阳二店、太原而店、西安二店、济南二店都在筹备之中”，据居然之家运营总监张志良介绍，居然之家的开店速度将逐年提速，完成“3到5年在全国开30家连锁卖场的目标。”据了解，2008年，居然之家的全国营业额目标是100个亿，而从目前居然之家的经营态势来看实现这一目标并无太大问题。

    “规模出效益”，作为商业背景出身的居然之家懂事长张学武和总裁汪林朋对此理在明白不过。“在扩张模式上，我们只做单纯的商业连锁，我们全部的店面都是租赁，不单独建设自己的店面。”在汪林朋看来，简单、清晰的商业连锁模式更适合于居然之家，更容易达到快速扩张的目的。

    据记者了解，在居然之家外埠的10几家店中，只有唯一的一家加盟店—唐山店，这家店是居然在2005年居然之家对外扩张之初建立的，此后居然之家再没有采取加盟形式对外扩张。

    “我们没有考虑加盟、没有考虑品牌输出，也不打算自建店面，就是我们目标是做商业零售企业，而不是单纯的家居建材市场”。汪林朋更喜欢拿沃尔玛、家乐福、燕莎、赛特等商业连锁企业来做比喻，这点从居然之家自2006年连续获得北京十大商业品牌就可以看出端倪。

    “做到全国行强势卖场，就会结盟更多全国性强势品牌。”据记者采访调查，目前全国性的品牌，其厂家基本上都与居然之家结成了紧密性的战略联盟。随着居然之家在全国的分量越来越重，居然在厂商那里已经能达到振臂一呼而云集者相应的程度，广东某著名洁具品牌负责人表示，居然之家大规模的全国扩张也带动强势家居品牌在全国的布局。此外，随着居然之家品牌的知名度越来越响，如果在某一地你不进居然之家，你的品牌在消费者心中就不够分量，因此居然之家的扩张给品牌商带来了许多无形的品牌号召力。

    为了达到卖场扩张品牌无障碍的目的，居然之家除了重金聘请陈宝国做形象代言人之外，今年上半年还在央视砸下4000多万元打广告。一句“装房子、买家具我只来居然之家”在央视一套黄金段传遍了大江南北。

    在今年最新一次居然之家外埠店，济南店的开业庆典上，汪林朋曾表示：居然之家要在3年之内全国连锁30家电，年销售额200亿，跻身中国大型零售连锁企业之列，打造中国家居建材类第一服务品牌。如果按照目前居然之家的开店速度，也许达到这个目标并不需要用到3年。

    封杀困境

    居然之家的全国连锁之路是快速的，但过程并不平坦。

    与居然之家扩张成为家居现象的同时，居然之家在外埠的扩张也屡屡遭遇当地卖场的一次又一次“封杀”。

    从最早沈阳店开始首次遭遇当地卖场大面积“封堵”，再到西安遭遇大明宫、明珠家居的“封杀”，再到今年济南店遭遇当地同行的“封杀”，居然之家外埠连锁最大的阻力不是招商，而是如何保证正常经营，排除当地卖场的非正常干扰。

    在处理外埠当地卖场的“封杀”上，居然之家采取了“先礼后兵”，“先文后武”的策略。从处理西安“封杀”事件、济南“封杀”等一系列事件过程中，居然之家首先想到的是通过当地政府的协调，通过居然之家商务部背景的关系，希望开诚布公的和平解决。

    但是，狭隘的地方保护主义和不成熟的家居经济形态，仍然无法阻挡当地卖场对居然之家的“封杀”。逼不得已，居然之家开始“动武”。2007年9月西安“反封杀”、2008年7月济南“反封杀”，在1年之内的两次“反封杀”当中，居然之家亮出了“厂商战略联盟”这个杀手锏。

    在处理外埠当地卖场的“封杀”上，居然之家没有针锋相对的正面交锋，而是针对品牌商采取外围策略。在居然之家的几次“反封杀”措施中，其核心都是“一打一拉”。“一打”，即对已经与居然之家签订进驻协议的品牌，如果受当地卖场干扰不进场经营的话，将被视为自动放弃与居然之家的合作，居然之家全国各分店一律将该品牌予以清场；而“一拉”则是，对于因进驻居然之家而遭到当地卖场清退的品牌，居然之家帮助重建渠道，并免除一定期限的租金。

    对于厂商来说，肯定会考虑那个分量重。对于居然之家的“反封杀”对策能够取得成功，北京市场协会家居分会秘书长刘晨认为，从品牌商的渠道建设上来看，地方卖场是点，全国性卖场是面，如果二选一的话，肯定选面。

    2008年7月，在居然之家郑州店签约的同时，居然之家召集了数十家品牌厂商，谋划建立更紧密型的厂商战略联盟。按照居然之家的设想，将从目前近千家左右的泛联盟当中，与每个类别选择10家左右全国性大品牌建立紧密型战略联盟，在跟随居然之家全国扩张过程中，在摊位选择和租金方面给予优待。

    此外，为了彻底抵消外埠当地卖场的经营“封杀”，居然之家还加快了区域市场的开店速度。“如果按照一个店10万平米左右的体量，如果居然之家在一地开到两家以上，当地卖场就再也无法组织起有效的‘封杀’，从规模上占据主动。” 北京市场协会家居分会秘书长刘晨分析讲到。

    规模越大，盘子越大，到地方的阻力越小。对于居然之家来说，随着外埠扩张店面的快速增多，也许不久将不会再遭遇“封杀“。但是，对于目前年营业额才100亿元左右的规模来看，居然之家要走的路还很长。也许在未来，如何解决从100亿到1000亿扩张过程中的管理和资金问题将成为居然之家所要面临的主要问题。