重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。

    谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%。2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截止2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省（地级）城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。

    凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。

    一、蓝海战略

    谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

    “蓝海战略”是相对于“红海战略”而言的，所谓“红海战略”是指在已知的市场空间中竞争，通过差异化和成本领先来获取竞争优势。而“蓝海战略”是指超越当前产业竞争环境的制约，通过价值创新，开拓蕴含庞大需求的新市场空间。这两个词最早出自于欧洲工商管理学院W．钱．金教授和勒妮．莫博涅教授2005年出版的《蓝海战略》一书。书中认为当前多数企业身处于血腥的“红海”中，而“红海”作为现实商业社会的重要组成部分，也将长期存在。那么在市场规则不变的前提下，企业只能通过超越竞争对手来获取已知市场空间中更多的市场份额。随着进入企业的增多，越来越多的行业出现供大于求的现象，市场空间变得相对狭小，无疑企业间将出现恶意竞争，无法继续维持良好的业绩和利润增长。

    而在“蓝海”中，充满着创造更多新的需求和获取更大利润的机会，因为旧的市场边界和竞争限制已被打破，新市场规则还有待建立，一定程度上处于相对垄断状态。

    那么企业如何采取“蓝海战略”，突破“红海”，进入“蓝海”？《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维。

    首先，企业要把关注的焦点从市场的供给方转向需求方，要按需求方的效用、成本和可接受的方式来寻找其“蓝海”，并跨越现有的市场竞争和产业边界限制，通过重建、细分来开拓市场，寻求新的潜在需求，从而摆脱“红海”。

    其次，企业要以客户为中心进行价值创新，剔除或减少所在产业中现有的一些价值元素节省成本，同时增加或创造产业中尚未提供的某些价值元素，全心全意地为客户创造具有质的飞跃的价值，从而开创新的市场空间，将新的需求释放出来，跨入无对手的竞争最高境界。开创蓝海，就是压低成本，同时提升买方所获得的货币价值，描述了差异化和低成本之间的动态关系，当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个区域得以实现。

    再次，《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法，增强了该理论的实用性和可操作性。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，包括行业战略布局图、四步动作框架、“剔除－减少－增加－创造”四坐标格等，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

    二、谭木匠开创蓝海的关键：价值创新

    价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。近年来，随着保健、防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为主流。在发梳产业的竞争上一时陷入了以价格战为主的“红海”，而高端市场更是一片空白，这意味着一个绝佳的市场机会。谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。

    第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。