二、培训方式的多样化

    研究了导购培训的内容之后就要研究如何制定更有效的培训方式，使之能嵌入到平时的导购工作中，并能真正的起到效果。培训不能如走过场，单调无味的培训形式肯定会让导购员感到无趣和反感。常见的培训形式有：

    1、会议讨论式培训。该方式以确定的主题，正规、严肃的在会议室里进行讲解、讨论和分析，多用于培训企业文化和制度、产品知识等，在新员工入职培训、新品上市等需要下该方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表层，不能深入和强化，不能充分与实际工作相结合。

    2、现场说法式培训。该方式由导购主管或者促销组长在销售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演练，该培训方式针对性，与导购工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使导购员的实战技能得到真正的提升，但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施，其实在导购主管该方式可用于重点卖场或者重点培训导购员。

    3、餐桌交流式培训。情绪比技能更重要。导购员在工作中经常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良情绪，如何疏导不良情绪、缓解心理压力呢，就需要餐桌交流式的培训，经常来个小聚餐，借工作餐之时，进行情绪引导，提高其工作激情。有些主管一看销量下降就怪罪导购员不用力却不知道如何给导购员鼓劲，其实良好的情绪引导作用是非常大。

    4、娱乐竞赛式培训。团队文化是导购员管理先进手段，以此增强导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使导购员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训――产品促销辩论赛，为了让导购员迅速掌握产品特点并提高实战水平，将导购员分成两组，分别代表我方产品和敌方产品，各找论据，互相攻击，如此几个回合，便将产品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。

    5、随机创造式培训。其实培训还可以根据不同的需要进行巧妙的策划，从而使效果更好。为了使一批的新入职导购员迅速掌握产品销售技能，我让这些导购员冒充消费者，只要是有同类产品的卖场，就进去先听一下别人如何讲解，如何攻击我方产品，“多听多看，熟能生巧”，“知已知彼，百战不殆”，这样使这批导购员就在很短时间就掌握了系列必备的知识与技能。
    
    三、运行体系的链状化

    有好的培训内容和培训方式，还必须有完整的运行体系来全面推广、深入执行，这个运行体系包括相关制度、流程及机构等。

    1、培训制度的链状化。培训是强化终端管理的重要途径，因而除了制度全面的培训制度外，还要要与其他相关制度相结合，通过众多制度的完善的来促进培训体系的完善。这个制度包括导购员管理制度、培训考核制度、还有导购主管及销售代表管理制度，甚至经销商管理制度里都有包含这些内容。

    2、培训流程的链状化。培训的流程包括培训计划、执行、检查、调整等。提前要进行充分计划与筹备，在执行过程还要讲究各要素的充分到位，在此特别提高是结合终端管理制度来制定相关培训考核制度，将终端细节化的管理和实战融入到培训中，同时还要对培训内容实地进行细节化考核，达到“边学边用边提高”的目的。如培训产品卖点讲解内容，就要对进行实战讲解，如培训产品演示技巧，就要对终端进行相应的抽查、反馈从而再调整培训措施，还有把相应的考核结果与相关部门的奖金计划相挂钩，通过物质的奖罚来促进培训效果。不能一时热就搞几场培训，也不能只顾埋头搞培训，不注意其他流程，导致无用功作了不少。

    3、培训机构的链状化。很多部门都知道培训的重要性，可是常因职责不明而推诿，商场或代理商让销售代表来培训，销售代表则说太忙让市场部来操作，而市场部门则称全国范围太大根本无法顾及到。很显然这是没有整合好各部门的职责。对于培训来说，完全寄希望代理商或商场来培训导购员，那肯定是不可行的，这些分销商的培训水平有限而且不便于强化终端管理，为了强化分销商的主动性，导购员的培训肯定得让分销商知会而且参加，只是侧重点不同，分销商侧重于当地市场状况。完全归责于销售代表，显然也是不合理的，因为销售代表要负责更多业务方面的事情，往往没空去研究具体的培训细节。对于市场部来说，首先应该是整个培训的计划者，根据市场需要制定切实可用的培训教案和培训方式，再指导和督促销售部门去执行，销售代表再协调当地代理商或商场去具体执行培训，叫处市场部再对培训效果进行抽查，反馈和调整，这样形与一个完整的运作链，确保整个培训计划有条不紊地进行，确保达到相应的效果。