我国饭店业的发展有二十多年了，但早期的饭店主要处于计划经济的情况下，饭店对预算的认识还是比较模糊的，或者说有些饭店根本就没有预算的概念，更谈不上加强预算管理。八十年代初期，国外饭店管理集团打入中国后才慢慢将饭店预算管理的模式注入到饭店管理的理论里，但也只是在一些大的饭店。尽管我国饭店在内部管理和成本控制方面这些年也积累了许多宝贵的经验，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多饭店也进行了计划与预算的编制，但这些与我们所说的全面预算
管理还存在着很大差距。

     要把全面预算管理看成是一种管理机制

    说全面预算管理是一种管理机制，是指全面预算必须通过三个过程将饭店预算目标贯穿下去，即：第一个过程是：预算的编制、汇总、下达；第二个过程是：执行与调整；第三个过程是：评价与考核的管理。这三个过程缺一不可并形成一个预算管理闭环。这三个过程还有规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。全面预算管理的过程，就是明确饭店总体任务或目标和部门的任务或目标、发现问题、协调努力、不断改进的过程。由此可以看出，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是饭店整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的瑕疵都将影响饭店全面预算的执行，进而可能影响饭店的发展。预算的编制和管理也表明了在一定期间内饭店管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。

    全面预算一方面通过目标的确定反映市场对饭店的要求，使饭店管理与当前的市场机制相对接，另一方面将饭店内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的（各部门及利润中心和成本中心）确定、全年预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映饭店对市场要求的应变和措施，反映饭店在市场竞争中的位置。

    要把全面预算看成是一项科学的控制行为，而非仅仅是一种方法

    全面预算涵盖饭店的投资、经营和财务、内部控制、资源配置等饭店所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代饭店管理的国际惯例。大型饭店有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进饭店从粗放型向集约型的转变，并使饭店预算管理关注的重点从饭店经营结果延伸到饭店经营过程和资本运作过程。

    全面预算是以饭店的战略目标管理为导向，不仅仅是财务编制几张表格，满足一种虚荣心“我们有预算管理”了。更重要的是体现饭店全方位的管理通过全面预算反映出来，它打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
　　
    要把全面预算看成是饭店的经营预测与行动计划有机结合

　  现在有许多饭店每年的预算与实际差异很大的原因之一是 “拍脑袋”预算，没有支持预算的行动计划和科学的预测，或者是行动计划不能与预算连接（喊口号的计划相当的普遍）及预测的随意性。

    从预算本身来看它包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。因此，预测、计划和预算就成为人们常常谈论而又表述不清的概念。

    预算和预测既有联系，又有区别，要编制一个好的预算，就必须作出正确的预测。从管理部门的职能来看，计划是一项主要职能，而计划职能的一项内容是预测，预测一般用来预告，在既定的环境里会发生什么。如果管理部门不改变它完成任务的方法，预测就告诉你对预期结果的想法。在编制计划时，预测被用来帮助你决定哪种对饭店来说是重要的，这样，如果预测表明一个月餐饮需求将会增加，管理部门就应当编制行动计划去阻止餐饮销售价格下跌。完成该行动计划后，必须进行新的预测，以反映该行动计划的影响。

    预算必须要预测，预测存在着局限性。编制预算是管理部门的一项主要职能，预算职能的一项内容是预测，预测一般用来预告未来既定的环境内将发生什么样变化。有些饭店的管理者不相信预测，或者从来没有过预测。因而，建立一个系统的、相当可靠和精确的预测是十分重要的，但是预测存在着以下局限性。

    1、预测处理的是未来的事

    现在作出的预测是为了未来时期中的业务活动，如为下一个月预测客房收入和餐饮销售额等等。既涉及到未来的方面，也涉及到未来的时间期间，当然，预测的期间和预测的时日相隔越远，预测的难度就越大。   

    2、预测含有不可告性

    如果管理部门能够确认在预测期间内会存在什么情况，编制预算就会很简单、准确。实际上每一位经理面临的所有情况都含有不确定性；因此，一个正确的预测，要进行正确无误的判断应广泛收集与预测的信息。任何一个预测者都可能因为受到环境、自身素质等因素的影响可能对竞争和客人需求、房价等不能确定，导致预测的不可靠。但是，只要运用最佳信息和自己的最佳判断，就可以作出正确的平均房价和客房出租率的预测。

    3、预测依赖所掌握的各种信息

    包括历史资料和未来的资料。历史上的业务活动不一定是未来业务活动的强有力的指示物，但它仍然是一种预测的起点和基础。当历史资料似乎与未来时间期间无关系时，预测就要适当地修改。因此，必须小心谨慎地考虑历史资料。

    4、从预测的性质来看，预测一般不如预期精确

    若某种预测是经过讨论，分析可行性很大时，管理部门就不要因为是预测是否精确而予以废弃。

　　一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整（增长几个百分点或减少几个百分点），也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的行动计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对饭店有真正的意义。如果没有科学的业务预测和计划，即便是花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上也没有什么区别，但花费的成本却大相径庭。

    要把全面预算看成是饭店运营的导航标

　　飞机在天上飞地面上有航标，轮船在大海里航行也有航标，饭店在商海运营也离不了导航标，这个导航标在饭店管理过程中就是全面预算。很多饭店在编制预算时，首先提出一个营收或利润指标（即饭店现有资源）作为编制基础，由此决定饭店的活动和应达到的目标；或以上年会计报表为基础并对相关数字进行修改，提出当年的预算指标和从事的活动。以这种出发点作为预算编制的起点，就很难真正起到全面预算管理应起的作用。全面预算编制的起点应是饭店的发展目标和战略计划，并据此决定饭店应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

    依据饭店所处发展阶段和饭店业务的性质不同，饭店实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定饭店的发展方向、发展能力和发展速度。目前，国内许多饭店以目标利润为导向进行预算编制，这种以目标利润为导向的全面预算管理是饭店预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述饭店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

　　我们应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及饭店实质性的会计信息（如资产、负债、权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果一个饭店内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响饭店的长远发展等，这样的饭店就不可能实现全面预算管理。

    但在全面预算管理体系下，饭店必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的符合实际的行动计划，与所需要的资产负债状况以及资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配，减少不合理的人为“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为饭店管理控制提供更多有用的信息。

    要实施全面预算必须做到饭店的预算、核算与考核同步

    预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。而这些预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型饭店，由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。因而，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。全面预算管理的导入还意味着饭店管理控制的信息化、网络化，它也是饭店管理信息网络化的契入点。

　　如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

　　考核是对已完成工作的分析和总结，但怎样考核？国际流行的做法是以平衡记分卡和关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响饭店持续性发展的关键因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了饭店发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。

　　预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应与会计核算的体系相一致，应采取相同的分配基础和方法。考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与经营指标的兼顾。饭店总体指标和部门经营方针都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能影响饭店总体目标的实现。通常较好的做法是预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩，这一办法是解决这种矛盾的较好尝试。