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1 湖南老百姓：为价值让利而战
“70家门店，218000万元”，这样的成绩再次让老百姓大药房站在了中国药品零售行业的巅峰，以致被崇拜者赞称为“现金交流机”。
如此辉煌的业绩以及为药价降低做出的贡献，使其从2005年至今荣誉不断：2005年下半年，老百姓大药房被批准为国家注册商标；11月，中国企业联合会公布了最新的中国服务业企业500强名单，“老百姓”列第276位；2006年1月10日，在2005年度最佳企业公众形象评选活动中又捧回“最佳服务社会奖”。
相较前两年，老百姓大药房在2005年的扩张步伐已然放缓，亦遇到了一些挫折，如山东济南杆石桥店关门、山西运城店关闭等，这些因素使“老百姓”对于战略调整工作有了紧迫感。于是，我们看到其开始从单纯的价格让利向更深层次的价值让利转变，更注重公益性活动，如免费测试血压、免费煎中药、免费吸氧等九大免费服务的推出，如高频率的社区医卫科普活动和公益文体活动等都是例证。
在服务强化的同时，“老百姓”继续强化价格形象，而这次着力点是从产业链层面。除与上游供应商签定全国联采与最低价协议外，标志性事件还有占地面积达2.6万平方米、拥有1.5万平方米仓储物流中心的丰沃达物流于2005年2月16日的开业。丰沃达至今已成功实现对旗下大药房以及国内药品批发零售企业、各级医院、卫生院、诊所、药店等客户的物流服务，尤其对提高大药房的配送及时率、准确率、完好率等方面大有助益。
单从零售来看，“老百姓”也做了相当多的提升工作：2005年12月，信息管理部与国防科技大学联合开发的业务系统于萍乡店成功上线运行，今年6月底前就将在各个省公司和所有门店进行推广；而为了更好地鼓励内部创新和变革，1月25日公司还首次举办“全国革新成果发表大会”，主题围绕商品力提升、快乐销售法、配送中心管理、自营品种引进、门店改造、会员卡管理系统改善等展开。
上述所有这一切的调整工作，目的只有一个，那就是提高老百姓大药房的整体管理水平和技术，使公司2006年再上新台阶。
2 海王星辰：驾驭的难题
2005年12月10日，深圳宝安顺电海王星辰健康药房经过店型改良后重新开业，这是海王星辰的第1000家门店，海王星辰举行了声势浩大的开业剪彩仪式以纪念这一标志性时刻。直营门店数达到1000家，也是中国药店业从未达到的高峰。整个2005年，海王星辰新开了447家门店，新进入了山东、天津、南京等区域，在2004年700多家门店这个已然庞大的基数上，增长率达到了56％，全年的营业额成长57.6%，利润成长52%，这样一组数据足以令投资人和经营者喜上眉梢。十年来近乎固执地坚持完全以直营连锁的形式进行全国范围跨区域发展的海王星辰，终于享受到了规模效益的硕果。
也是利用千余家直营门店的规模优势，2005年，海王星辰大力压缩采购成本，积极推动非品牌药品的联采，开发贴牌产品，同时收编和清理店内促销员，通过激励措施，加大店员推荐力度，在销售上向联采产品和贴牌产品上倾斜，通过这些措施，在门店数量高速增长的同时也迅速提高了赢利水平。
2005年，为了实现对迅速扩张的各分部的有效控制，海王星辰强调了连锁的统一号令，以总部总监负责制的组织架构，强化了总部的采购、商品、市场职能，使得各部门相互沟通更顺畅、步调统一。
根据2005～2008年海王星辰的业务发展计划，未来数年海王星辰的人才队伍需要以不低于30%的速度增长，年均新增员工将超过3000人，巨大的新增人才需求需要公司拥有一个常设培训机构持续地进行各项药品零售技术培训。2005年6月29日，在海王星辰十周年司庆之际，海王星辰药店管理学院正式挂牌，这也是药品零售行业较早的一所内部管理培训学院。
2006年，按照计划，海王星辰的直营门店数将达到1800家，新拓展区域包括长沙、福州、南宁等省会城市，营业额力争达到20亿以上。成长的指标可以预先设定，管理的难度却难以这样量化明晰，毕竟驾驭这样一个超常规发展的庞大躯体，在中国药品零售业是没有先例可循的。同时，随着海王星辰规模和品牌影响力的日益扩大，越来越成为其大股东海王集团整合产业链条和图谋资本市场的一枚重要棋子，这对于一直作为零售企业独立发展的海王星辰是有力的助力还是掣肘尚待观察。
3 成大方圆：走过挑战年
2005年，极少有热点新闻的成大方圆突然成为媒体关注的焦点。第一个热点是南六中标，筹建大型医药物流中心，集团化发展战略的实施一路通畅；第二个热点是沈阳维康公开挑战，不惜以1400万元的高价竞拍下成大方圆租驻于沈阳的总部大楼，并以高薪挖走成大方圆大连地区的部分管理人员。
一边是涉足新领域，喜获发展良机；一边是对手的步步紧逼，新的课题与日渐残酷的竞争带来了更大的挑战，但成大方圆稳中求变，安然走过2005，并取得了年销售14.5亿、百强榜排名第三的佳绩。
总经理访谈
《中国药店》：2005年成大方圆在经营创新和公司管理方面有哪些新措施？2006年的工作目标是什么？
李斌：成大方圆已经成为了本地区的领跑者，我们采用的市场手段不断被竞争对手学习、模仿。这时候我们一方面会有“创意被认可”的成就感，但更多时候感觉到的是对手紧紧追赶的步伐和领跑者的辛苦。这就更要求我们不断深化管理，练好内功，以保持和提升业绩水平。
管理与服务相结合，是2005年度成大方圆运营管理上的一个特点。除了对地区和门店按计划推行严格管理，05年总部加强了对地区和门店的服务性、指导性工作。
继续推行总成本领先战略。
总部统一制定整体和局部的策划方案，提升企业品牌形象，增加终端吸引力。
从战略发展上，2005年成大方圆投资兴建了辽宁成大方圆物流有限公司，提升了成大方圆集团的物流配送能力，从而进一步降低成本，提高了竞争能力。
2006年，成大方圆计划投入“二次创业”，将会涉足新的经营形态，探索新的竞争优势。
《中国药店》：2005年进驻南六，筹建大型医药物流中心，对于成大方圆以后的发展会带来哪些机会和变化？
李斌：南六成大方圆物流中心的建成，给成大方圆带来的意义不仅仅是新开了一家子公司而已。
其一，非常符合成大方圆的集团式发展战略，有利于迅速扩大成大方圆在药品批发、物流领域的知名度，推动成大方圆批发业务的开展，通过不断努力，可以大大缩短达到批发业务经营目标的时间。
其二，为我们在开架销售的大卖场经营模式上提供了实践机会，也为公司对这种经营模式的推广打下了基础。
其三，南六中标表明了成大方圆的品牌形象和经管实力，大大坚定了成大方圆人继续开拓进取的信心。
《中国药店》：去年底成大方圆大连地区部分骨干的流失给成大方圆带来了一些负面影响，请问成大方圆对各连锁分部将如何加强有效管理？在人力资源管理上又采取了什么有力措施？
李斌：谈到这个问题，我很高兴有这样一个平台澄清一下。所谓“骨干流失”的说法未免过重，我们公司大连地区年底有4名店长离职，是很正常的人员流动，但是被某些报章错误地报道成了耸人听闻的“集体跳槽”，这对成大方圆是不负责任的。成大方圆各地区的经营管理秩序都非常正常，并未受到负面报道的影响，我们也相信消费者会继续相信我们的品牌，不受某些言论的干扰。
人力资源管理是成大方圆非常重视的管理环节，“能者上、平者让、庸者下”的晋升机制对提高人才水平发挥了重要作用。当然，成大方圆管理严格也是业内知名的，也许有人觉得受到“限制”，但是更多的人体会到的是在工作水平上的迅速成熟。
此外，我很高兴从成大方圆走出去的员工能够受到同行的欢迎，甚至能在其他连锁药店担任更高的职位，这也能说明我们企业的培训体系很好，我们的员工素质过硬，我们希望高素质的员工从成大方圆出去后，能够带动整个行业的发展。
《中国药店》：2005年是东北市场竞争异常激烈的一年，个别竞争对手已经开始了非常直接的争夺战，作为地区老大，请问成大方圆如何应对这无孔不入的竞争态势？
李斌：我想所谓“直接的争夺”，也是比拼企业发展中智慧和实力的综合课题，有些战略要地，我们无论如何也会争取；有些虽然也有价值，但长远来看不能够为我所用，我们也会果断地放弃，所谓有舍才有得。这并不是依靠我一个人或者几个人“拍脑门”就能简单决定的，公司有一套审核办法和标准，是可以直接适用的。
4 湖北同济堂：一切为了配送
曾经一再主张“一定要苦苦地、一心一意地、拒绝其他一切诱惑地、扎扎实实地建立自己的终端网络”的武汉同济堂董事长张美华，近一年来，却把企业发展的触角同时伸向了生产领域。张美华告诉记者，同济堂目前已在武汉建立了同济堂健康产品工业园，已在该园区落户的有中日合资制药有限公司、中日合资血液增氧水有限公司、中法合资化妆品有限公司。
同济堂此举何为？有不少业内同行表示疑问。当然引起非议和怀疑的还有同济堂的加盟战略，尤其是连锁排行榜上呈几何级裂变的连锁分店数量，和它那一路飙升的销售数据。
“首先，各个企业都有各自的发展思路。当然，中日合资制药有限公司、中法合资化妆品有限公司的引入，也是为增加对同济堂连锁药店产品配送的竞争优势。”张美华解释,“特许加盟一定是要有核心技术的，否则谁都可以做特许加盟。核心竞争技术就是国际化的管理模式，行之有效的作业手册，强有力的督导体系和实用的计算机管理系统。”张美华宣称，在公司成立之初就从美国花高额美金买来的加盟手册和作业制度，就是保证同济堂加盟战略顺利进行和网络帝国实现的核心技术。只不过，“困扰我们企业发展的因素，更多的是来自加盟者的素质、地方利益的保护和信用体系方面。”
“对于别人的非议，我们表示理解。”张美华表示，同济堂的门店数量和销售数据都是客观的。在同济堂连锁体系之内，同济堂既有直营店、加盟店，还有托管店和合作店多种形式。
“其实，有些形式的分店我们还没有把它办成同济堂的分支机构。”张特别强调，而真实的销售数据，“只会比现在多而不会少。尤其需要强调的是，同济堂从不炒作，只是专注于企业的发展目标，专注于药品流通事业的发展。”
为此，在过去的一年里，同济堂依然坚持加大物流中心的建设，以增强对连锁药店的配送能力。张告诉记者，“我们目前已经在武汉、南京、上海、新沂建立起四个物流中心，”同时为实现2006年新增500家连锁分店、总销售达20亿的发展目标，张美华还提出，把2006年定为同济堂的管理年和销售提升年，并重点磨合全国四大物流中心的运行。
5 广东本草：坚守城乡结合部
与大多数的药品零售企业相比，“本草”的零售连锁虽然起步不早，但网点拓展速度和经营状况一直还好，“用我们的话形容，叫做‘吃不饱，但也饿不死’，”广东本草药业连锁公司办公室王主任，把“本草”的这种成功，首先归结于公司领导对“本草”网点拓展的准确定位、拓展市场的模式及其事业部形式的管理体制。
“我们的网点几乎全在城乡结合部”，这就自然而然地避开了与大型连锁企业的正面交锋。”比如在深圳，几大连锁企业之间竞争的激烈程度已是尽人皆知，但截止到目前，“本草”在深圳还是发展了140多家药店（其中有20多家直营店），而且赢利状况良好。尤其是入驻东莞的成功，更是让广东本草——这个药品零售市场的后来者甚感欣慰。“东莞本草的连锁规模现已达560多家，其中40多家为直营店，”王主任告诉记者，东莞本草现已成为东莞市场上的第二大药品零售连锁企业，仅次于东莞的本土企业——东莞国药。“本草之所以能在东莞迅速发展成为第二大药品零售企业，更多的还是得益于本草的加盟拓展模式和事业部形式的管理体制。”
王介绍，本草药业零售连锁公司成立之初，为迅速占领城乡结合部——这个还没有被大型连锁企业开拓的“处女地”，公司领导就确立了各地以事业部的形式拓展市场。“因为各地市的门店很分散，不方便总部管理。”不过，像交通、通讯都很方便的一些广州散区，比如像韶关这种距离广州总部比较近的城市，“本草”就不再单设分支机构，而直接划为广州总部分管。
下一步，广东本草依然用“以点带面”的形式，即以几家直营店为中心、周边吸纳加盟店的形式，继续大力开拓城乡结合部这块大市场。这不仅是因为城乡结合部成本、费用都比较低，更重要的还有，“广州市现在有4600多家药店，广东省有2万多家，”与中心城市竞争的白热化相比，城乡结合部的市场空间还是可以想见的。“此外，一个直营店的投资至少需要20万，”这种资金投入因素，也使得“本草”日益坚定走加盟之路的决心。
“不过，今年我们可能会放缓加盟的步伐，”王主任话锋一转，这主要是缘于去年房管局、工商局共同签发的一个《住房改商》的文件。也就是说，农村的住宅基地，如果要经商，变为商业用地，也要变为国家地产，需要重新补税。这一条文，显然大大地影响了个体加盟商加盟创业的积极性，从而也势必影响到“本草”拓展加盟店的速度。
6 上海华氏：阶梯式上升
2006年是上海华氏大药房成立以来的第8个年头，8年来，华氏的销售额已突破10亿关口，在全国的网点数达到417家，企业呈现良好的发展态势，形成了社区便利店、卖场店中店、经济药房、医院旁药房、商业中心药房、药柜等不同业态。
中国医药零售这几年的发展很快，规模和集约化程度不断提高。目前我国已有零售药房22万余家，上海也有2134家零售药房，平均每家药房服务5000余人次，已经达到国际的平均水平5000～7000人次。华氏经过这几年的发展，一直在思考如何参与下一步的市场竞争，是不顾市场环境盲目扩大挤占市场份额，还是打价格战获得一块市场销售，华氏认为应该更注重管理模式、盈利模式的探讨，希望能够实现企业“调整发展”阶梯式的上升。2006年初华氏被上海市工商管理局授予上海医药零售行业首个著名商标，华氏希望形成自己的品牌内涵与核心价值，在特色上与其他竞争对手拉开差距，给消费者带来与其他零售药房不同的健康价值。
事实上，华氏多年来一直坚持走品牌发展的高端之路，专注品牌的塑造和创新，不将自己轻易投身于平价的洪流之中，2005年岁末，华氏获得了“中国最具影响力十大特许品牌”的称号。此年度，华氏将门店管理部更名为销售部，建立了区域管理模式，意味着公司以门店管理为主的功能转向以销售为主。将配置中心改为商品部，由原来单纯的商品采购向产品线管理的模式过渡。经历过了内部改革与整合的上海华氏，正以自己独特的思路走向连锁药店业的春天。
7 江西开心人：变人治为法治
总经理访谈
《中国药店》：2005年，一方面，关于药店亏损、关门的消息频频见诸报端，另一方面，全国各地仍然是新开药店不断，作为一家面向全国发展的连锁药店，这种变化对开心人的经营带来了哪些影响？
梁永强：2005年是中国药店的整合年，面对国内经营国际化、竞争主体集团化、竞争模式资本化、竞争焦点终端化、竞争策略多样化等形式的变化，医药零售市场逐渐开始分化，强者恒强、弱者淘汰的形势愈加明显。已开业的药店正不同程度地出现业绩回归，以前特别火的业绩开始回归，业绩不佳的有所提升。新开的药店逐渐失去了热点新闻效应，难以取得轰动效应，新的竞争力已转化为企业是否有内功有实力，新入门者基本上再无投机机会。
《中国药店》：开心人在2005年里的新增门店数量只有18家，比照你们在2004年提出的3-5年内门店数量达到1000家的发展目标，这个速度应该说是偏慢的，您对此是如何看的？
梁永强：开心人2005年的对外扩张步伐不是很快，这是有原因的。开心人对全国各分店的管理是通过在各地设立分公司的方式进行的，分公司的核心是该公司的负责人，分公司的运作主要依靠该负责人的个人经验来进行，因此，你可以看到，每个分公司在参与市场竞争时都有各自的一套营销套路、手法。这种管理方式在企业发展的初期，在整个行业的经营管理水平不是很高的情况下是非常有效的，但随着企业规模的扩大，国内市场竞争环境的变化，已经跟不上企业发展的需要了，因此，2005年我们提出了新的管理思路，对公司整个的组织架构进行相当大的调整。
《中国药店》：这个调整主要体现在哪些方面？
梁永强：2005年，我们主要遵循“战略规划、精耕细作、执行到位”十二字营运关键词开展公司营运管理工作。将公司以往依靠少数能人、干部为主要发展动力的运作体系提升到集团整体作战的运作体系。
一、战略规划。公司“十一·五”期间的战略规划已经出台，公司上下辛勤工作，积极摸索，信心十足，为实现未来五年的战略目标不断努力着。
二、精耕细作。 “开心人”从诞生到成长，应该说发展速度快于成长速度。公司要求两轮同步发展，应该在精细化管理方面加速补课。通过进行促销活动、社区活动、提供优质的服务及低廉的价格服务逐渐巩固“开心人”在百姓心目中的地位；通过管理、采购、销售、服务及成本等方面细节的严格控制与管理，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
三、执行到位。随着门店不断扩大，地域越来越广，人员越来越多，许多事情效率自然下降，必须通过公司管理的不断升级，公司的政策方针必须得到认真贯彻、严格执行，这是实现战略目标的重要保障。
《中国药店》：对此我们是否可以理解为，开心人将大大强化连锁总部的功能，以使各分公司的运作都纳入到一个统一的轨道上来？
梁永强：的确如此。这一年来，我们继续推行强化双轮发展平衡原理，外求速度，布点扩大规模；内求创新，精细管理。2005“开心七剑”的出台，将是下一步迅速发展的重要保障。
所谓“开心七剑”，是开心人苦练招术，在七个方面不断完善并形成标准，这七个方面标准的成功出台被我们形象地称为“开心七剑”。“七剑”的主要内容包括：1、扩张发展模式；2、采购、配送模式；3、财务管理模式；
4、品牌宣传、营销企划模式；5、人力资源开发、培训、输送模式；6、门店管理、服务及业绩提升模式；7、信息、后勤支持模式。
《中国药店》：请对2006年的市场发展状况作一展望，贵公司在新一年里的发展目标和工作重点是什么？
梁永强：2006年，将更加凸现强弱分离格局，剩下的对手越来越强，扩张并购的机会越来越多，开心人大药房连锁公司将遵循“战略实施、精耕细作、执行到位、资本整合”十六字营运关键词开展公司营运管理工作，新增销售规模目标3亿元，尽快将公司转型为运用成熟的管理体系运作，将是2006年开心人公司的工作重点。
8 桐君阁：重塑老字号
桐君阁这个西南老字号，倚靠山水地势，坐拥重庆药品零售的巨大市场，至今已5度蝉联百强排行榜中“十强”之位。
相比2003年与2004年的大举吸纳加盟，桐君阁2005年开拓加盟店的脚步大大放缓,代之的是联盟与合作。在终端，与重庆西部医药商城、重庆沙坪坝医药有限公司、重庆桐君阁医药批发公司康平大药房三家商业公司成立“桐君阁在渝零售终端联盟”；在上游，与重要厂商签订产品合作协议，进行全线战略合作。以终端联盟服务上游，以上游合作回报终端。桐君阁此二举措，在去年年底已被誉为“合纵连横”之策。盘点收获，对于上游厂商，资源共享后的成本投入降低，终端力度反而加强：协议产品的销量借助零售联盟得到提升，品牌在活动中获得认知提升。对于零售联盟，则聚集了品牌厂家，货源渠道更为顺畅。
过去也许业内侧目的是桐君阁4000多家店的加盟规模，百姓感受到的是桐君阁药店的无处不在。2005年，桐君阁试图重新树立起“百年老字号”的旗杆。一场以提升核心竞争力为内涵的“复古运动”在旗下的诸多老字号品牌中悄然开展。所选中的中药特色样板店，从外观装潢到产品特色，从中药专柜到桐君阁品牌中药专柜，无不透着老字号与中药特色。在“连锁”之外，桐君阁老字号的形象渐渐凸显。
“中药是桐君阁的突出优势。”桐君阁总经理黎涛说。在重庆，百姓已有买名贵药材要到桐君阁的意识。而重塑百年老号形象，也是桐君阁发扬中药特色，增强核心竞争力的举措。
黎涛说，桐君阁品牌的市场潜力尚未被完全挖掘出来。下一步还要改造中药材专业店，扩大自有精品中药品牌专柜。2006年，这块金字招牌会否绽放异彩？
9 安徽百姓缘：平价“过江龙”
2005年，安徽百姓缘在年中一下子登上了各医药报刊的新闻内页，这是源于其进军南京市场的高调举措。7月23日，营业面积近2000平方米、品种近万种、号称南京市最大的药品平价卖场，百姓缘一举落户于南京的中华路。董事长吴斌不仅称要将百姓缘的总部也迁至南京，而且要在一年内实现其“十店梦想”。南京弹丸之地，由于早已没有了开店的距离限制，有众多商家在此博杀，而作为平价大卖场的百姓缘，是否能适应南京本地市场，南京市场又是否能容纳下十家如此大的卖场，都是业内人士热衷谈论的问题。
百姓缘大药房在2004年之前一直执着于安徽本地，尤其是合肥当地的发展。百姓缘选择了2003年元月1日作为自己起步的第一天，在合肥市北门的1500平方米的大型平价药品超市一经开出，立刻引起了周边市场的轰动。当日其率先打出的“将药价下降45%”的口号，撼动了合肥药品市场，一年内让合肥的药价总体下浮15%，至今仍让业内人士记忆犹新。
到2004年9月18日，百姓缘在合肥的第四家直营店开业，已实现了在合肥市区东、南、西、北的布局。与此同时，一些慕名而来的单体店也成为“百姓缘”品牌的加盟店。
而南京市场仅仅是百姓缘跨省开店的起始。吴斌仍在各地考察市场，北京上海也是其考量之所。跨省经营的诸多难题百姓缘也逐一尝到，百姓缘也在媒体上发出呼吁，希望医保等政策能更多地向平价药房倾斜；为了应对PTO等各种形式的竞争，他们意欲与长三角其他的平价药房结成采购联盟。截至目前，安徽百姓缘大药房连锁有限公司在合肥已有６个直营店，在省内有７个加盟店，在南京有两个直营店，在药品零售市场的销售份额不断扩大。
10 湖南芝林：向上游延伸
2005年，芝林大药房有三大举措：
异地拓展，高举“平均降价45%”的大旗成功登陆江苏镇江，实现了开门红，在当地形成了一定的影响。
向上游延伸，年初成立的湖南芝林药业有限公司，启动批发和配送两大功能。借此芝林整合全国商品资源，实施信息共享，提高了全国门店品类管理、商品配齐率，有效降低了采购成本。
全面推行了会员制，定期组织会员开展活动，普及健康常识、提倡健康生活，沟通顾客与芝林之间的联系。
芝林大药房2006年的计划是，门店数量超过110家，销售额突破10亿元。 |
