李厚霖打算以连锁模式做大钻石生意的想法很有创意，也很宏伟。实际上，这种以连锁模式全面扩张的想法几乎在每个行业都可以看到。目前我国有2800多个特许经营企业，诞生了一大批连锁巨头。不过需要警惕的是，过去也不乏诸多失败的先例。

    荣昌·伊尔萨洗染连锁集团董事长张荣耀对此深有感触：“我有一些朋友也做特许经营的，他们当初都比我赚钱，但来得快去得也快，他们至今还在不停换牌子搞新的特许经营。”和他描述的一样，过去几年国内涌现了数百家洗衣连锁品牌，至今剩下不过荣昌·伊尔萨、福奈特、象王等寥寥几家，大量先行者都死在了半路上。

    究其原因，这与特许经营者的心态有关。尤其在以前，各个行业都普遍弥漫着一种以特许经营圈钱的投机心理。为卖设备免收加盟费、靠低门槛吸纳加盟商、靠表面光鲜的概念忽悠市场……这些急功近利、卖弄小聪明的“前因”，自然结出了快速灭亡的“后果”。

    其实，即使没有投机心态，如果连锁扩张过快，竞争过于激烈，也同样存在巨大危机。对外经济贸易大学特许经营研究中心主任朱明侠认为，如果经营者过于追求加盟数量，以此达到垄断市场或者融资的目的，这同样将导致“短命”厄运。不久前如家连锁酒店亏损的现象就提醒我们：如果为扩张而扩张，一旦超出了市场需求，这样的连锁企业依然是失败者居多。

    张荣耀过去的创业经验就是本血淋淋的教科书。上世纪90年代末，荣昌·伊尔萨曾试图在条件并不成熟的情况下快速扩张，在全国建立了一些分公司，由于了解当地情况，导致支出大幅增加，由此产生的压力之大出乎管理层想象，公司经营状况快速恶化。“如果不加控制的话，我们加盟店的数量绝对超过1000家，摊子大了，反而死路一条。”张荣耀至今心有余悸。

    张荣耀以提高加盟门槛的办法来控制加盟店的数量，同时在主要大城市发展直营店。这种谨慎的扩张模式，不仅给荣昌·伊尔萨集团内部制度建设、品牌建设留下了巨大的余地，也给提高服务标准化和信息化建设挤出了时间。

    实际上，李厚霖也意识到了这个问题，他在全国扩张“I DO”钻石婚戒品牌时，就一直将连锁经营的“内控”视为第一要素。他的做法是，代理商引入资源后必须“放手”，经营管理全靠自己。

    不过，要做好“内控”谈何容易。首先面对的就是信息化难题。如果不具备一个可靠的信息化手段，连锁公司显然无法掌控覆盖全国的数百家店面，更无法对市场作出快速反应，因此造成的结果往往就是“连而难锁”或者“连而不锁”。

    荣昌·伊尔萨最近建立的信息化系统不无值得借鉴之处：从今年6月开始，顾客只要使用一张联网卡，就可以在全国500多家店享受统一的洗衣服务。而对店面来说，依靠储存在卡里的顾客消费信息，也可以极为方便地进行客户分析和客户管理。这种信息化系统对于提升连锁管理和业务显然都有帮助。

    当然，信息化只是连锁经营的基本要素。包括人才培训在内的制度建设、以及统一可持续的品牌建设也是经营者必须面对的难题。只不过相比之下，这两方面的难题反而更加说不清道不明。